Có 3 phương pháp đánh giá thành tích công việc thường được sử dụng trong thực tiễn là phương pháp đánh giá cho điểm (rating scale), phương pháp đánh giá mô tả (essay method) và phương pháp đánh giá theo kết quả (results-oriented) hay phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu (management by objectives). Ngoài ra còn rất nhiều phương pháp đánh giá khác như phương pháp tự đánh giá, phương pháp đánh giá từ dưới lên, phương pháp đánh giá từ phía khách hàng, phương pháp đánh giá 360o hay toàn diện...
DN thường áp dụng những phương pháp
đánh giá thành tích nào? Ưu nhược điểm của chúng là gì? Bài viết sau đây
cung cấp cho bạn đọc một số phương pháp đánh giá được sử dụng phổ biến
trong các DN và những phân tích chi tiết giúp nhà quản lý DN có cơ sở để
lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp cho DN mình. Ngoài ra, bài viết
còn tổng kết một số nguyên tắc cơ bản cần lưu ý cho nhà quản lý DN trong
quá trình thiết kế hệ thống đánh giá trong DN.
1. Phương pháp đánh giá cho điểm
Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép
người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá.
Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc
điểm của người được đánh giá) và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một
thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thông thường thang đánh giá
(thang điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho
tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó.
Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có
một thang điểm phù hợp. Thông thường các đặc điểm cần đánh giá về nhân
viên bao gồm mức độ hợp tác trong công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt
thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc,
kỹ năng làm việc, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều
kiện cụ thể của từng DN. Nói chung, bản chất và mức độ của từng đặc điểm
cần đánh giá là do người thiết kế thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của
DN quy định.
Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh
giá (tiêu chí đánh giá), người thiết kế phải luôn giữ nguyên tắc là các
đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của nhân viên hay
người được đánh giá.
Ưu điểm
Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh
giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá
cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí
đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Theo phương pháp này, mọi nhân viên
đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang
điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng
trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc
chuẩn trong toàn bộ DN.
Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ
hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người
đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và
hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy đây là phương pháp phổ
biến và được áp dụng rộng rãi.
Nhược điểm
Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá.
Liệu những đặc điểm được lựa chọn để đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong
phương pháp đánh giá cho điểm có liên quan một cách rõ ràng tới công
việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh khỏi là với một hệ
thống đánh giá thành tích công việc cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là
một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó
hơn so với các công việc khác. Ví dụ đặc điểm tính sáng tạo có thể không
quan trọng đối với những công việc có quy trình rõ ràng hoặc được kết
cấu một cách chặt chẽ. Trong những trường hợp như vậy, đánh giá thấp về
tính sáng tạo không ngụ ý rằng nhân viên được đánh giá thiếu tính sáng
tạo. Ngược lại, điều đó phản ánh một thực tế rằng nhân viên đó ít có cơ
hội sử dụng hoặc thể hiện đặc điểm cụ thể này. Vì thế có thể nói sự liên
quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thể
của DN và do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc kỹ tới loại hình công việc
và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này.
Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh
giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá người thiết
kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành
tích công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu
đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu
đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy
nhiên giả định này là khó có thể đạt được trên thực tế. Thành tích công
việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tố không được đưa
vào các đặc điểm (tiêu chí) được lựa chọn để đánh giá. Điều này có
nghĩa là kết quả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và
giá trị của họ đối với DN không đúng hoặc không công bằng.
Sai sót lựa chọn của người đánh giá.
Sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh giá khi đánh giá một người
khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá
của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay
mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó).
Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và
bình thường chi phối con người. Nói cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở
người khác cái mà ta muốn thấy. Ví dụ là khi người đánh giá tin rằng một
nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏ qua các chứng cứ mâu
thuẫn với nhận xét này. Và nếu như thực tế nhân viên này lười nhác thì
thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chở hoặc thậm chí
còn đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích công việc kém cỏi của
nhân viên đó. Ngược lại, giả sử người đánh giá có thể có ấn tượng không
tốt về nhân viên được đánh giá. Khi đó người đánh giá thường trở nên
khắt khe một cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân
viên, và luôn sẵn sàng chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên
đó.
Hiện tượng sai sót này ít khi được thể
hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó có thể là một mối đe doạ đáng kể ảnh
hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích
công việc trong DN.
Sai sót mang tính nhận thức. Sai sót
nhận thức xảy ra khi người đánh giá không nắm được bản chất, ý nghĩa của
các tiêu chí, đặc điểm được lựa chọn để đánh giá và ngôn ngữ sử dụng
trong thang điểm đánh giá. Ví dụ, đối với một người đánh giá, một nhân
viên có thể được đánh giá là sáng kiến khi báo cáo tình hình cho cấp
trên. Tuy nhiên, đối với một người đánh giá khác, điều này lại cho thấy
nhân viên đó lại quá phụ thuộc vào sự giúp đỡ của cấp trên – và do đó
anh ta bị đánh giá là thiếu sáng kiến.
Cũng như vậy, ngôn ngữ và thuật ngữ sử
dụng để xây dựng thang điểm – ví dụ như “trên mức yêu cầu” hoặc “dưới
mức trung bình” – có thể hiểu rất khác nhau đối với những người đánh giá
khác nhau.
Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng.
Không giống như sai sót mang tính nhận thức, sai sót loại này thuộc về
chủ quan của người đánh giá. Sai sót cho điểm (sai sót xếp hạng) phổ
biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập. Những người đánh giá
bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có xu hướng đưa
ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc của nhân viên được
đánh giá như thế nào đi chăng nữa. Do vậy, các kết quả đánh giá thường
xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình. Vấn đề này càng trở nên tồi
tệ hơn trong các DN có hệ thống đánh giá thành tích công việc mà không
được cấp quản lý ủng hộ, hoặc người đánh giá không được tự tin trong
công việc đánh giá của mình.
2. Phương pháp đánh giá mô tả
Trong phương pháp đánh giá mô tả,
người đánh giá thể hiện đánh giá của mình về người được đánh giá bằng
việc viết một bản báo cáo đánh giá.
Báo cáo đánh giá thường tập trung mô
tả những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể nào đó về thành tích công việc của
người được đánh giá. Trong báo cáo đánh giá người đánh giá còn có thể
đề xuất các biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại phát hiện được trong
quá trình đánh giá. Người đánh giá có thể tự mình viết báo cáo đánh giá
hoặc có thể kết hợp cùng với người được đánh giá viết báo cáo.
Ưu điểm
So với phương pháp cho điểm, phương
pháp đánh giá mô tả cho phép người đánh giá có thể thực hiện đánh giá
hầu hết mọi khía cạnh có liên quan tới kết quả thành tích công việc của
người được đánh giá. Đây là điểm khác biệt rõ rệt với những phương pháp
khác có các tiêu chí đánh giá được được quy định một cách cứng nhắc,
không mềm dẻo.
Khi áp dụng phương pháp đánh giá này,
người đánh giá có thể chủ động hoàn toàn về việc đưa ra mức độ đánh giá
về các vấn đề mà họ cảm thấy là phù hợp và hợp lý. Chính vì vậy, quá
trình đánh giá là không bị giới hạn và rất linh hoạt. Nói cách khác,
người đánh giá sẽ cảm thấy không bị gò bó như trong hệ thống đánh giá
khác có tính hạn chế sự diễn đạt của người đánh giá hoặc như hệ thống
cho rằng các đặc điểm của nhân viên có thể mổ xẻ đánh giá một cách riêng
rẽ và rõ ràng.
Nhược điểm
Phương pháp đánh giá mô tả cũng có một
số nhược điểm nhất định. Phương pháp này là một phương pháp tiêu tốn
nhiều thời gian và không dễ thực hiện. Đối với người đánh giá phương
pháp đánh giá này đòi hỏi những yêu cầu khắt khe hơn so với phương pháp
đánh giá khác, đặc biệt là về khả năng diễn đạt và óc tổng hợp.
Sự mô tả về thành tích công việc của
người được đánh giá một cách tự nhiên, không gò bó vừa là một ưu điểm,
nhưng đồng thời cũng chính là nhược điểm của phương pháp đánh giá mô tả.
Kỹ năng viết báo cáo đánh giá theo phương pháp mô tả của những người
đánh giá khác nhau thật khó có khả năng như nhau. Điều này có thể làm
hạn chế hoặc méo mó toàn bộ quá trình đánh giá. Hơn nữa, do quá trình
đánh giá mang tính chủ quan nên rất khó có thể so sánh và đối chiếu kết
quả đánh giá của những người được đánh giá khác nhau. Và như thế có
nghĩa là việc rút ra kết luận chung hay khái quát về nhu cầu đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực của DN sẽ gặp khó khăn.
3. Phương pháp đánh giá theo kết quả (Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu)
Trong vài thập niên gần đây, một trào
lưu mới về phương pháp đánh giá thành tích công việc đã được giới kinh
doanh cấp tiến tán thành và ủng hộ rộng rãi. Đó là phương pháp đánh giá
quản trị mục tiêu. Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp
hướng kết quả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân
viên được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục
tiêu công việc đã được xác định từ trước. Thông thường, các mục tiêu này
được cấp quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng (ví dự mục tiêu của
người phụ trách bán hàng có thể là tăng doanh thu trong 6 tháng cuối năm
thêm 300 triệu chẳng hạn). Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà
nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu
đã đặt ra. Họ không cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm
yếu của mình để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền
hạn và trách nhiệm) để có thể hoàn thành công việc. Chính bản thân nhân
viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân mình.
Ưu điểm
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu
khắc phục được một số vấn đề phát sinh do giả định rằng những đặc điểm
cần thiết để hoàn thành tốt công việc của nhân viên có thể xác định và
đo lường một cách đáng tin cậy. Thay vì phải giả định về những đặc điểm
của nhân viên, phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu lại tập trung vào
kết quả công việc thực tế.
Nếu một nhân viên đạt hoặc vượt mục
tiêu đã được xác định và thống nhất từ trước, thì nhân viên đó sẽ được
đánh giá là hoàn toàn chấp nhận được. Nhân viên được đánh giá theo kết
quả công việc thực tế, chứ không phải về khả năng của họ, một phạm trù
dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá.
Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá
quản trị mục tiêu là có thể nhìn nhận được kết quả công việc một cách
trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân viên (có thể có hoặc có thể không
ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thể được suy đoán hoặc suy
luận ra mà thôi.
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu
cho rằng việc mổ xẻ phân tích chi tiết những nhân tố phức tạp khác nhau
tạo nên thành tích công việc của nhân viên là rất khó khăn. Thành tích
công việc của nhân viên không thể chia nhỏ thành các nhân tố cấu thành
để nghiên cứu. Các nhân tố này cần được xem xét trong một tổng thể không
tách rời, cái mà ta có thể quan sát và đo lường được một cách trực
tiếp.
Nhược điểm
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu
giúp nhân viên có được cảm giác hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh
giá và sự hoàn thành mục tiêu. Nhưng mặt khác, phương pháp này có thể
dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn
thành một cách hợp lý.
Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá
quản trị mục tiêu là tính rõ ràng của mục tiêu. Nhưng đó cũng chính là
yếu điểm của phương pháp này. Hiển nhiên các DN hiện đại cần hết sức
linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại. Trong khi đó, những mục tiêu, tự
bản thân nó lại tạo ra một có gì đó cứng nhắc. Dĩ nhiên, giải pháp ở đây
là những mục tiêu này cần xây dựng sao cho có thể thay đổi và mềm dẻo
hơn. Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng bấy
nhiêu. Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo
có thể bị méo mó, sai lệch để nguỵ trang hoặc bào chữa những yếu kém
trong thành tích công việc.
Những phân tích trên đây là rất chi
tiết cho từng phương pháp đánh giá. Tuy nhiên để có thể thiết kế được
bất kỳ một mô hình đánh giá nào được tốt thì người xây dựng phải nhận
thức được một số nguyên tắc sau đây:
Khuyến khích thảo luận trong quá trình
đánh giá. Nhiều nghiên cứu cho thấy người được đánh giá thường cảm thấy
hài lòng với kết quả đánh giá hơn nếu họ có cơ hội được trao đổi, thảo
luận về kết quả thành tích công việc của chính mình một cách thoải mái
và thẳng thắn. Ngoài ra, khi được nói về chính thành tích của mình,
người được đánh giá còn cảm nhận được tính công bằng của quá trình đánh
giá.
Ý kiến nhận xét phải mang tính xây
dựng. Một điều quan trọng là người được đánh giá cần nhận thấy những ý
kiến nhận xét có tính chất phê bình từ việc đánh giá là mang tính xây
dựng, nhằm mục tiêu giúp họ vượt qua những khó khăn hiện tại và cải
thiện kết quả thành tích công việc của chính họ trong tương lai. Người
được đánh giá sẽ bớt lo lắng về những ý kiến phê bình và nhận thấy những
ý kiến phê bình này là hữu ích, nếu như họ nhận thấy ý định của người
đánh giá mang tính xây dựng.
Ngược lại, những nhận xét thiếu tính
xây dựng (nhận xét không rõ ràng, không được thông báo tới người được
đánh giá, không công bằng hoặc không được thể hiện đúng cách) sẽ dẫn đến
trạng thái bực tức, oán hận, căng thẳng và mâu thuẫn trong công việc,
cũng như việc người được đánh giá không muốn và phản kháng thay đổi,
không công nhận yếu kém, và cuối cùng là thành tích công tác tồi tệ.
Coi trọng xây dựng mục tiêu phấn đấu.
Xây dựng mục tiêu phấn đấu là một nhân tố quan trọng trong động cơ làm
việc của người được đánh giá. Mục tiêu phấn đấu khuyến khích nỗ lực của
nhân viên, tập trung chú ý, tăng tính kiên trì, bền bỉ, và khuyến khích
nhân viên tìm tòi phương pháp làm việc mới và tốt hơn.
Tính hữu dụng của mục tiêu phấn đấu
như một nguồn kích thích động cơ làm việc là một trong nhiều học thuyết
quản trị được nhiều người ủng hộ nhất. Một điều cũng rõ ràng là những
mục tiêu phấn đấu cụ thể, khó và được nhân viên chấp nhận sẽ làm cho
nhân viên đạt được thành tích công việc cao hơn so với những mục tiêu dễ
đạt được, mơ hồ (như thể cố gắng hết sức) hoặc không có mục tiêu phấn
đấu nào cả.
Người đánh giá phải được tin. Để có
được kết quả đánh giá phản ánh đúng thành tích công việc của nhân viên,
người đánh giá phải là người trình độ, có kiến thức và được tín nhiệm.
Hơn nữa, người đánh giá phải cảm thấy thoải mái với phương pháp, kỹ
thuật đánh giá được áp dụng và phải am hiểu công việc cũng như thành
tích của nhân viên.
Khi các điều kiện này được thoả mãn,
người được đánh giá sẽ cảm nhận được quá trình đánh giá là chính xác và
công bằng. Do đó họ sẽ dễ dàng chấp nhận những ý kiến phản hồi từ phía
người đánh giá và sẵn sàng thay đổi.
Tóm lại, có thể có nhiều phương pháp
đánh giá thành tích công việc. Tuy nhiên, cho tới nay chưa có một phương
pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo. Mỗi một phương pháp đều có một
số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược điểm nhất định. Để hệ thống đánh
giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phải hiểu được bản chất của
từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao cho phù hợp với
điều kiện cụ thể của DN mình. Điều quan trọng là người quản lý phải giữ
cho được một số nguyên tắc như đã trình bày trong quá trình xây dựng hệ
thống đánh giá. Hy vọng đây là một tài liệu tham khảo đem lại lợi ích
thiết thực cho việc quản trị nguồn nhân lực trong DN nói riêng và cho
việc quản trị DN nói chung./.
Theo Cao Hồng Việt - Tạp chí Công nghệ thông tin & Truyền thông
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét