Việc
tập hợp thông tin từ những người có ảnh hưởng đến hoạt động chung của
công ty làm cho “phương pháp 360 độ” trở thành một công cụ đáng tin cậy.
Với tư cách một nhà quản lý trong công ty, bản thân người được đánh giá
cũng có thể được đề nghị tự cho điểm chính mình về lối hành xử và những
phẩm chất nghề nghiệp. Những “bản tự kiểm” này về sau có thể được sử
dụng vào mục đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập kế hoạch phát triển
cho cá nhân đó.
Phương pháp đánh giá này có thể được
sử dụng để giải quyết hàng loạt vấn đề, nhưng trước hết là những vấn đề
liên quan đến con người, bởi nó cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức
sơ bộ, dự trù kế hoạch về nhu cầu đào tạo, đánh giá kết quả huấn luyện
và xây dựng chương trình phát triển nhân sự tại công ty. Tuy nhiên, ở
đây có một lưu ý nhỏ: không phải tất cả những yêu cầu của vị trí làm
việc mới đều có thể áp dụng tại vị trí làm việc hiện tại, vì thế không
thể dựa trên cách đánh giá này để xác định chắc chắn hành vi của một
nhân viên cụ thể tại vị trí mới trong tương lai. Trong trường hợp đó,
lãnh đạo nên kết hợp thêm một vài trắc nghiệm về chuyên môn, đặt ra một
số tình huống giả định…để kiểm tra và đánh giá về phong cách làm việc và
khả năng thực thi nhiệm vụ của anh ta.
Bảng câu hỏi bao gồm những gì?
Bảng
câu hỏi sử dụng trong phương pháp phản hồi 360 độ không chỉ để dành cho
các chuyên gia cao cấp đánh giá và cho điểm nhân viên dưới quyền, mà
chủ yếu là nó nhắm đến việc làm rõ mỗi mục nêu lên trong đó có ý nghĩa
gì, nếu không, các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau có thể sẽ
diễn giải thang điểm đó theo những cách khác nhau.
Ví dụ, nếu
trong bảng câu hỏi viết đại loại rằng: “Hãy đánh giá năng lực lãnh đạo
của anh/ chị A theo thang điểm từ 1 đến 5”, thì đối với một nhân viên
bình thường, thang điểm này sẽ không khác biệt nhiều lắm so với cách
chấm điểm trong trường học với điểm 10 là xuất sắc. Thế nhưng ý nghĩa
của điểm số, theo quan điểm của mỗi người, lại có thể không đồng nhất
với ý nghĩa mà họ đặt ra cho việc đánh giá.
Nhiều công ty sử dụng thang điểm 5 để đánh giá những phẩm chất chuyên môn của nhân viên như sau:
- 5 – trình độ chuyên môn đạt mức độ cao, thể hiện được trong những điều
kiện cực kỳ phức tạp và khó khăn, phát triển và nâng cao tay nghề, đồng
thời trợ giúp và đào tạo những nhân viên khác. - 4 – có kinh nghiệm làm việc, thể hiện được khả năng trong những điều kiện phức tạp vừa phải. - 3 – kinh nghiệm ở mức cơ sở, thể hiện được khả năng trong phần lớn các tình huống thông thường. - 2 – mức độ phát triển còn kém, đôi khi khả năng được bộc lộ và nhân
viên cũng nhận thức được tầm quan trọng của những năng lực đó và cố gắng
phát triển nó. - 1 – hoàn toàn không có khả năng lãnh đạo.
Ngoài
ra, khi đề nghị đánh giá một người nào đó trong công ty, ban lãnh đạo
có thể tìm hiểu về việc anh ta gây thiện cảm với mọi người ra sao và anh
ta thu xếp các mối quan hệ với đồng nghiệp thế nào. Nói cách khác, lãnh
đạo công ty sẽ có cơ hội xem xét tính bền vững của tập thể thông qua
việc đánh giá một nhân viên đơn lẻ.
Những bảng câu hỏi sử dụng
để đánh giá tính sáng tạo cũng không thể nói chung chung: “Hãy đánh giá
mức độ sáng tạo của anh/ chị A theo thang điểm:
5 – cao. 4 – khá. 3 – trung bình. 2 – dưới trung bình. 1 – kém.
Trước
khi đề nghị mọi người đánh giá khả năng sáng tạo của nhân viên, lãnh
đạo công ty cần làm rõ những yêu cầu ẩn chứa trong khái niệm này, cũng
như sự thể hiện nào của tính sáng tạo không được tính đến ở đây, nghĩa
là việc đánh giá không thể là đánh giá chung chung, mà là đánh giá con
người, sự việc trong bối cảnh của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu tổ chức
khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo, thì phần câu hỏi dành cho
mục này phải được viết như sau: “Hãy đánh dấu những mục thể hiện chính
xác nhất phong cách của anh/chị A tại nơi làm việc:
- Không bao giờ đưa ra ý kiến mới hay phản đối, phủ nhận đề nghị của người khác, - Trong công việc luôn cố gắng thực hiện nhiệm vụ theo những cách làm đã
được kiểm chứng, thận trọng đối với các ý tưởng mới, chỉ thực hành
phương pháp mới dưới áp lực của cấp trên, - Sẵn sàng hưởng ứng các đề nghị của lãnh đạo về việc tìm tòi phương pháp làm việc mới hay công nghệ mới, - Chủ động đề xuất những sáng kiến mới, - Luôn đầy ắp những ý tưởng sáng tạo, tranh thủ từng cơ hội để thực thi các giải pháp mới.
Hãy
nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất thái độ
của anh/chị A đối với những ý tưởng và giải pháp mới”.
Nếu
điều công ty bạn quan tâm không phải là tính sáng tạo của nhân viên, mà
là những kết quả tích cực mà sự sáng tạo đem lại cho công ty, thì câu
hỏi trong phần này phải được viết là: “Hãy đánh dấu những điểm thể hiện
rõ nhất thái độ của anh/chị A trong công việc:
- Không đưa ra sáng kiến gì hoặc những đề xuất đưa ra thường ảnh hưởng xấu đến công việc chung, - Ý tưởng của anh/chị A đôi khi cho phép giảm bớt một số chi phí, - Những đề nghị của anh/chị A luôn là sự tối ưu hóa quá trình sản xuất, công nghệ và kinh doanh, - Cách giải quyết vấn đề của anh/chị A giúp nâng cao tính hiệu quả của mọi hoạt động trong công ty, - Sáng kiến của anh/chị A làm cho công việc kinh doanh phát triển thấy rõ.
Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất sự đóng góp của anh/chị A vào hoạt động chung của công ty”.
Dù
trong trường hợp nào thì điều quan trọng là bảng câu hỏi sử dụng trong
phương pháp đánh giá này vẫn phải được xây dựng trên cơ sở những hệ
thống tiêu chuẩn tổng hợp nhất định của công ty, bởi vì như vậy thì
những thông tin thu thập được mới có thể sử dụng để so sánh với các số
liệu, dữ liệu sẵn có.
Một lưu ý nữa là bảng câu hỏi không nên
chỉ bao gồm toàn những điểm số, mà cần phải có các chỉ dẫn về cách lựa
chọn cũng như yêu cầu đưa ra dẫn chứng. Lý tưởng nhất là bảng câu hỏi có
thể thu về những thông tin có giá trị mà sau đó hệ thống tự động đưa về
được dạng số. Như vậy, kết quả là chúng ta có thể nhận được hai dạng
thông tin – chất lượng và số lượng. Dạng thứ nhất – chất lượng – cho
phép miêu tả cách nhân viên thể hiện mình trong công việc, còn dạng thứ
hai – số lượng – đem lại cơ hội so sánh nhân viên này với nhân viên
khác.
Các dạng thường gặp của bảng câu hỏi
Mỗi
hình thức đánh giá phụ thuộc trước hết vào mục tiêu của ban lãnh đạo.
Khi mục tiêu của “phương pháp 360 độ” là tập hợp các thông tin dạng chất
lượng về một nhóm nhỏ nhân viên (dưới 100 người), thì bảng câu hỏi có
thể in trên giấy hoặc để dưới dạng điện tử. Các bảng câu hỏi được phân
phát cho mọi người điền vào các ô cần thiết, sau đó thu trở lại và được
người có thẩm quyền tổng kết. Trong thời gian đó, người được đánh giá có
thể trò chuyện với các chuyên viên về kết quả đánh giá cuối cùng.
Nếu
sử dụng phương pháp này để đánh giá một số lượng lớn nhân viên, thì quá
trình tiến hành được tự động hóa hoàn toàn với sự trợ giúp của những hệ
thống riêng biệt và kết quả cũng thường ở dạng điện tử. Khi đó, nhân
viên không có cơ hội biết trước các kết quả thu được. Dạng câu hỏi điện
tử này thường được áp dụng khi các công ty cần thu thập số liệu để so
sánh các nhân viên với nhau theo một vài tiêu chí nhất định (ví dụ trong
trường hợp cần lập các nhóm để huấn luyện).
Thông tin phản hồi
Giai
đoạn cuối cùng của hoạt động đánh giá là đảm bảo thông tin phản hồi
(dưới dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng với các nhà quản lý hay
gửi thư điện tử). Điều quan trọng ở đây là làm sao để người vừa bị “mổ
xẻ” trong cuộc điều tra rộng rãi đó biết được các kết quả của nó. Bên
cạnh đó, anh ta cần phải hình dung rõ ràng về việc những kết quả của
cuộc đánh giá sẽ được sử dụng vào mục đích gì, cũng như sử dụng như thế
nào.
Sau khi tổng kết cuộc đánh giá, các kết quả của nó cần
được so sánh với kết quả của các cuộc thăm dò trước đó, rút ra kết luận
để trình lên lãnh đạo và đảm bảo để các kết quả này được sử dụng trong
tương lai, ví dụ trong trường hợp tổ chức cơ cấu nhân sự của công ty.
Những điều cần tránh khi áp dụng phương pháp đánh giá “Phản hồi 360 độ”
Phương
pháp đánh giá nhân viên “360 độ” này rất tiện lợi và dễ dàng thực hiện
đối với bất cứ công ty hay tổ chức nào nhờ việc sử dụng các công nghệ
tiên tiến. Đáng tiếc rằng chính điều này lại đồng nghĩa với việc quá
trình đánh giá dần dần trở thành động cơ để cải tiến công nghệ, chứ
Rác thông tin: Máy
tính cho phép bạn thu thập một lượng thông tin khổng lồ chỉ trong một
thời gian ngắn, nhưng bạn lại không thể đưa ra một kết luận nào trên cơ
sở những thông tin đó. Vì thế bạn hãy xác định đâu là những thông tin
bạn cần thu thập trước khi bắt tay vào việc đánh giá nhân viên. Khi đó
bạn có thể tập trung vào những mục tiêu của mình, chứ không phải vào
lượng thông tin thu được.
Dấu vết trên giấy mực:
Bạn cũng có thể tiến hành đánh giá nhân viên bằng các bảng câu hỏi được
in trên giấy. Thoạt nhìn qua thì cách làm này có vẻ như khá tiết kiệm,
thế nhưng nó lại có thể rất tốn kém, chưa kể đến việc các thông tin cá
nhân về người được đánh giá có thể được nhiều người biết. Do đó bạn cần
tính toán kỹ các chi phí in ấn và lượng giấy cần thiết trước khi chọn
cách làm này.
Những kẻ ba hoa:
Phương pháp phản hồi 360 độ tạo ra một cơ hội tuyệt vời để mọi người nói
ra hết tâm tư, cảm nhận chủ quan của mình đối với người được đánh giá.
Bạn nên đặc biệt để ý những người đưa ra câu trả lời dài dòng với nhiều
lý lẽ, nhận xét về cá nhân con người, trong khi lại bỏ qua những ý chính
của câu hỏi. Đừng quên rằng bạn chỉ cần những thông tin liên quan đến
tổ chức và công ty bạn, vì thế bạn hãy phác thảo sơ bộ đâu là những điều
bạn đang cần tìm.
Chính sách: Phản
hồi 360 độ là công cụ khá hiệu quả đối với việc phát triển con người,
tuy nhiên đôi khi nó có thể gây tác động ngược lại, thậm chí là những
ảnh hưởng tiêu cực mang tính chất phá hủy. Bạn hãy đảm bảo rằng tất cả
những nhân viên tham gia vào hoạt động đánh giá này đều thông suốt các
nguyên tắc tiến hành và ứng dụng của phương pháp này, đồng thời bạn nên
lưu ý đến việc tiếp cận nguồn thông tin của nhân viên các cấp và ai là
người được phép truy cập những thông tin nào.
Thông tin đứt quãng: Thông
tin và giao tiếp có tầm quan trọng sống còn đối với thành công của
chương trình đánh giá này. Tất cả mọi thành viên tham gia đều phải được
biết điều gì sẽ xảy ra sau khi có kết luận đánh giá cuối cùng theo
phương pháp 360 độ. Nhưng mọi việc không chỉ dừng lại ở đây. Bất cứ
thành viên nào cũng phải hiểu được vai trò của anh ta là gì và những mục
tiêu của anh ta hòa hợp ra sao với những mục tiêu chung của cuộc đánh
giá.
Thông tin phản hồi không chính xác:
Thông tin phản hồi không chỉ đơn thuần là công bố bản tổng kết, mà mọi
người phải được giải thích để thấu hiểu ý nghĩa của các thông tin đó,
cũng như hiểu được ý nghĩa của những thay đổi cần tiến hành để nâng cao
hiệu quả công việc.
Vấn đề quan trọng tiếp theo: Thông
tin phản hồi có thể chỉ là một quá trình ngắn gọn và nhẹ nhàng. Nhưng
tiếc thay điều này lại thường làm cho việc đánh giá được coi như một
nhiệm vụ mà bạn buộc phải hoàn thành. Để có thể thay đổi hay điều chỉnh
một vài thái độ, hành vi của nhân viên, bạn cần có thời gian xem xét kỹ
lưỡng các thông tin nhận được trong thời gian tiến hành đánh giá, đồng
thời cần ủng hộ những người trực tiếp thực hiện việc này.
Tài liệu:
Thời điểm nhạy cảm nhất chính là lúc lựa chọn câu hỏi để đưa vào bảng
đánh giá. Có vô số các bảng mẫu điều tra để bạn tham khảo, nhưng chỉ có
một hoặc hai trong số đó phù hợp với công ty bạn. Bạn cũng có thể tự
soạn thảo bảng câu hỏi cho riêng mình. Bạn thử nghĩ xem phải cần bao
nhiêu nguồn thông tin và dữ liệu hỗ trợ để lập ra chỉnh sửa các câu hỏi.
Bạn đừng quên rằng câu hỏi kém cỏi sẽ chỉ đưa đến câu trả lời tồi tệ và
trở thành nguyên nhân của những hành vi tiêu cực trong công ty.
Chìa khóa thành công: Tham
gia vào quá trình đánh giá theo phương pháp phản hồi 360 độ là một việc
quan trọng và hết sức nghiêm túc. Mỗi thông tin thu về đều có thể làm
thay đổi hành vi của người được đánh giá. Tuy nhiên, nếu quá trình thu
thập thông tin phản hồi kéo dài quá lâu, thì mọi người có thể sẽ không
còn hứng thú đối với việc đánh giá này, trừ một người duy nhất là chính
người được đánh giá. Do đó, bạn hãy cố gắng kiểm soát thời gian của toàn
bộ quá trình này.
|
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét