BSC (Balance Scorecard) - Thẻ điểm cân bằng

Phần 1: Lịch sử phát triển

Hệ thống Quản lý chiến lược theo Bảng điểm cân bằng ( Balanced Scorecard) là một khái niệm không mới trên thế giới, nhưng lại rất mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vậy BSC là gì? và nếu áp dụng BSC thì tổ chức (doanh nghiệp) phải làm gì?

I. Giới thiệu về BSC.

1.1 Lịch sử phát triển.

BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 90. BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối điểm- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “ The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” ( Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động”. xuất bản năm 1996. 

Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được nhiều thành công to lớn. Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm “ Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được.” và cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính. Nhưng các chỉ số đó là chưa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS). Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút – việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu có liên hệ mật thiết với nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác.

Bằng việc nhận diện những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lường trong phạm vi những vấn đề thực sự cốt lõi.

Vậy vấn đề cốt lõi trong doanh nghiệp là gì? Bộ phận nào? Nhóm khách hàng nào? Sản phẩm nào? Thị trường nào?…, cả phương pháp đo lường tài chính và phương pháp đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thể phải xác định luôn cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Vậy BSC gồm những nội dung gì mà có thể liên kết các chỉ tiêu với nhau?

Phần 2: Nội dung của BSC

1.2 Nội dung của BSC.

Kaplan và Norton miêu tả sáng kiến về BSC như sau: "BSC vẫn giữ những biện pháp tài chính truyền thống. Nhưng các biện pháp này chỉ nêu lên những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty thời đại công nghiệp, cho những đầu tư trong những năng lực và mối quan hệ dài hạn đã bị chỉ trích là không thành công.Những biện pháp tài chính là không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, người lao động, công nghệ và sự đổi mới.” BSC gợi ý nên nhìn tổ chức từ bốn “viễn cảnh” và phát triển phép đo, thu thập dữ liệu và phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi “viễn cảnh” đó và với định hướng chiến lược của tổ chức:

- Viễn cảnh sự nghiên cứu và phát triển (The Learning and Growth Perspective)

- Viễn cảnh quy trình nghiệp vụ.( The Business Process Perspective)

- Viễn cảnh khách hàng.( The Customer Perspective)

- Viễn cảnh tài chính.( The Financial Perspective)

1.2.1 Viễn cảnh tài chính.

“ Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?” Kaplan và Norton không bỏ qua các yếu tố tài chính truyền thống. Việc đúng lúc và chính xác trong chuyển dữ liệu tài chính này luôn là một lợi thế, và các nhà quản lý luôn luôn cần được cung cấp nó. Các phép đo ở Khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác. Nhưng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các viễn cảnh khác.

1.2.2 Viễn cảnh khách hàng.

Viễn cảnh khách hàng được đưa ra xoay quanh “ Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng? ”. Các khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và các bên liên quan. Triết lý quản lý ngày nay đã chỉ ra tầm quan trọng của việc hướng vào khách hàng và niềm vui của họ trong bất kỳ ngành kinh doanh nào. BSC sẽ làm rõ điều đó. VD: nếu khách hàng không được hài lòng, họ sẽ dần tìm thấy những hàng hóa khác thay thế. Và như vậy, các bức tranh tài chính hiện tại có thể trông tốt, nhưng đằng sau nó lại là mối đe dọa trong tương lai. BSC sẽ phát triển các phép đo sự thỏa mãn, khách hàng cần được chia và phân tích theo các nhóm khách hàng và quá trình chúng ta cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tới nhóm khách hàng đó.Vậy, Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: Sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới.

1.2.3 Viễn cảnh các quy trình nội bộ.

Câu hỏi đặt ra là: “ Để thỏa mẵn khách hàng và các cổ đông, chúng ta phải vượt trội ở quá trình kinh doanh nào?” Viễn cảnh này đề cập tới những quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp. Các phép đo ở đây cho phép các nhà quản lý biết được việc kinh doanh tiến triển như thế nào, và các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao. Những phép đo này phải được thiết kế cẩn thận bởi những người biết mối quan hệ mật thiết giữa các quy trình, các tiêu chuẩn này không phải là cái mà có thể được đặt ra bởi các cố vấn bên ngoài. Chúng ta phải xác định các quá trình chính cũng như các quá trình hỗ trợ mà tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Các vấn đề chủ yếu cần quan tâm là: những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho khách hàng trong tương lai? Quá trình nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng? Nhìn vào trong tương lai, những quy trình nào mà chúng ta phải trội hơn? Cái gì sẽ là giá trị trong tương lai và làm thế nào để nâng cao giá trị đó?

1.2.4 Viễn cảnh nghiên cứu và phát triển.

Viễn cảnh được tìm hiểu thông qua câu hỏi “ Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì cà cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”. Các phép đo trong khía cạnh này là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những viễn cảnh khác. Nếu lực lượng lao động với kiến thức, sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng cường vào những quy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ không đạt được viễn cảnh tài chính. Viễn cảnh tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cá nhân cũng như của toàn doanh nghiệp. Trong tổ chức, người lao động với hiểu biết, kiến thức của mình là nguồn lực chính. Các phép đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung hướng vào đào tạo lao động để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình hiện có. Trong bất cứ trường hợp nào, sự nghiên cứu và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bất cứ tổ chức hướng vào tri thức nào.

Phần 3: Vai trò của BSC

1.3 Vai trò của BSC.

Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh chính: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.

1.3.1 BSC là một hệ thống đo lường:

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ... Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.

1.3.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược.

Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp- đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược, bao gồm: a) BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược. BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi Khía cạnh của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức. Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”- bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể. Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố. b) Phổ biến và truyền đạt BSC để vượt rào cản về con người. Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược. c) Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực. Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà quản lý qua BSC mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì? Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức. Nhiều người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có. Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong BSC: khi xây dựng BSC, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nguồn lực. d) Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý. Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. Balanced Scorecard chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.

1.3.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin:

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý. Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động. Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của thẻ cân bằng điểm trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Balanced Scorecard. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Balanced Scorecard con số này đã tăng lên 87%.

Phần 4: Ý nghĩa của BSC

1.4 Ý nghĩa của BSC.

§ Tích cực:

- Hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá. - Giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải tiến, sáng kiến khách hàng… - Phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các quản lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó.

§ Hạn chế:

Đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực.

§ Một số rào cản khi thực hiện BSC:

• Từ phía quản lý:

- Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc.

- Không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp.

- Mất nhiều thời gian của nhà quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao.

• Từ phía thực hiện:

- Thiếu sự đồng tình của các nhân viên

– những người với suy nghĩ phải là phải làm thêm, hoặc bị đánh giá qua hệ thống các phép đo.

- Sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi.

- Các thói quen, các quá trình không linh hoạt, các hệ thống “quá được yêu mến”, văn hóa ít thay đổi sẽ là những chướng ngại tới thành công của các phép đo.

- Việc đo thì dễ, nhưng việc xác định đo cái gì rất khó.

- Các tài liệu chính thống về BSC hiện nay có, chủ yếu là các tài liệu dịch. Vì vậy cơ sở lý thuyết không mang tính thống nhất và chưa đưa các yếu tố riêng của Việt Nam vào lý thuyết BSC. Theo tôi, BSC là một công cụ rất hiệu quả đối với các doanh nghiệp

– một công cụ kết hợp giữa chiến lược và các phép đo. Đặc biệt là trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay, khi mà môi trường luôn biến đổi không ngừng, doanh nghiệp phải biết mình cụ thể và chi tiết mình đang ở đâu và mình phải làm gì? BSC sẽ hỗ trợ đắc lực cho đòi hỏi này.

 Phần 5: Ứng dụng BSC

II. Ứng dụng thẻ cân đối điểm

Chúng ta đã tìm hiểu về BSC ở trên, nhưng đó chỉ là lý thuyết. Vậy, để thực hiện BSC, tổ chức phải làm những gì? Balanced Scorcard thực hiện xuyên suốt từ trên xuống dưới. Toàn bộ cơ cấu tổ chức xoay quanh quá trình thực thi chiến lược, và chiến lược phải được truyền đạt từ trên xuống: Nó sẽ được khởi xướng từ lãnh đạo của doanh nghiệp.

Có 9 bước để thực hiện chương trình BSC:

Thời gian thực hiện có thể từ 3-9 tháng.

ST